Er wordt steeds meer gevraagd van medewerkers. Ze moeten zelf nadenken, flexibel zijn, proactief, afspraken nakomen, buiten de kaders durven handelen etc. Wat bedrijven zoeken zijn medewerkers die zich écht ontfermen over hun werk. Die trots thuis komen en met passie vertellen wat voor moois ze vandaag weer hebben mogen doen. Dat noemen we Eigenaarschap; jezelf ergens over ontfermen en daarbij de volle verantwoordelijkheid nemen.
Hoe komt het dan dat de ene medewerker meer Eigenaarschap vertoont dan de ander? Of hoe kan het dat iemand privé meer Eigenaarschap vertoont dan op het werk?
Met verantwoordelijkheid wordt soms wat vreemd omgegaan op onze job. Thuis zijn we verantwoordelijk voor ons gezin, we maken belangrijke keuzes om te trouwen, sluiten hypotheken af, maken allerlei belangrijke keuzes in ons leven. Maar op het werk lijkt het soms dat beslissingen vooral door de mensen met de hogere salarisschalen worden genomen want die hebben een ‘verantwoordelijke’ functie. Toch hoeft dat niet zo te zijn. Natuurlijk mag je van bijvoorbeeld een dokter verwachten dat hij zich volledig verantwoordelijk voelt voor zijn patiënt. Maar hoe zit dat met een bakker? Daar mag je toch ook van verwachten dat hij zich volledig verantwoordelijk voelt voor het brood dat hij bakt.
Eigenaarschap stimuleren betekent dan dat je mensen, ongeacht hun functie of loonschaal de verantwoordelijkheid geeft om het werk zo goed mogelijk te kunnen doen. Maar dan nog is het natuurlijk de vraag of ze deze verantwoordelijkheid ook gaan nemen.
Binnen één organisatie zijn soms mensen aan het werk waarvan één persoon wel eigenaarschap toont en de ander niet. Dat zou betekenen dat eigenaarschap persoonsgebonden is. Maar soms zie je iemand naar een andere organisatie overstappen waar hij hetzelfde werk gaat doen en ineens wel eigenaarschap toont. Dat zou betekenen dat eigenaarschap juist afhankelijk is van de context, waarbinnen iemand werkt. In sommige organisaties zie je dat veel mensen een gevoel van eigenaarschap hebben, terwijl dit in andere organisatie niet het geval is. Ook dit wijst op het effect van de context.
Maar hoe kun je als leidinggevende eigenaarschap stimuleren? Er zijn drie zogenaamde intrinsieke voorwaarden. Dat zijn voorwaarden die vooral binnen de persoon zelf goed moeten zitten. Dat zijn betekenen, willen en kunnen. Verder zijn er ook vier contextuele voorwaarden Nodig. Hiermee bedoelen we mee datgene wat nodig is in de omgeving van de betreffende persoon. Namelijk transparantie, overzicht, vertrouwen en regelruimte.
1 Intrinsieke voorwaarden
Randvoorwaarde 1: Willen
Mensen in organisaties tonen meer eigenaarschap als ze het werk dat ze doen goed willen doen omwille van het werk zelf. Vraag je dus af voor welke taken je de werknemer niet hoeft aan te sporen;
Randvoorwaarde 2: Kunnen
De tweede randvoorwaarde gaat over het hebben van voldoende vaardigheden en over zelfvertrouwen. Als je ergens aan begint dan moet je het gevoel hebben dat je de taak aankunt. Dat hangt dus enerzijds samen met je vaardigheden, maar daarnaast ook met je zelfvertrouwen.
Randvoorwaarde 3: Betekenen
De randvoorwaarde voor eigenaarschap gaat over de diepere wens van mensen om een verschil te maken voor de omgeving, voor anderen. De betekenis inzien van het werk wat je doet helpt enorm om eigenaarschap te tonen. Mensen tonen veel meer eigenaarschap als ze ook daadwerkelijk zien of voelen hoe ze door hun individuele bijdrage een verschil kunnen maken voor anderen.
2 Contextuele randvoorwaarden voor het stimuleren van Eigenaarschap
Randvoorwaarde 4: Regelruimte
De mensen die eigenaarschap vertonen willen ook in staat zijn om invloed te hebben op alle zaken die nodig zijn om de taak te volbrengen. te klaren. Verder willen ze ook de ruimte hebben om het naar eigen inzicht te doen. Als de leidinggevende dar respecteert kun je eigenaarschap bij hem stimuleren.
Randvoorwaarde 5: Transparantie
Niets is frustrerender dan je keihard ergens voor in zetten om vervolgens op basis van niet rationele, ongrijpbare argumenten teruggefloten te worden. En toch gebeurt dit helaas maar al te vaak. Vooral in organisaties waarin veel politieke spelletjes worden gespeeld en persoonlijke belangen belangrijker zijn dan het collectieve belang. In organisaties waarin positiemacht van belang is in plaats van deskundigheidsmacht. Een transparante, rationele werkomgeving is dan ook een belangrijke voorwaarde om eigenaarschap te stimuleren bij de medewerkers.
Randvoorwaarde 6: Overzicht
Stel er is wel sprake van een transparante rationele bedrijfsvoering. Dan nog kan het zijn dat mensen geen eigenaarschap vertonen omdat ze het totale plaatje simpelweg niet goed kunnen overzien. Als niet duidelijk is hoe zaken met elkaar in verband staan dan kan er alsnog frustratie ontstaan. Door op voorhand met de betrokken medewerkers te praten over wat er staat te veranderen en de verwachtingen te managen, voorkom je dat mensen gefrustreerd raken op het moment dat er daadwerkelijk wordt overgegaan tot de verandering. Zij zijn dan geïnformeerd en weten dat ze er samen doorheen moeten. Meer van te voren informeren en betrekken maakt de kans kleiner op een negatieve houding.
Randvoorwaarde 7: Vertrouwen
Tenslotte is dan nog een ding van belang en dat is vertrouwen. Iemand moet het gevoel hebben dat de klus waar hij zich over ontfermt écht van hemzelf is. In veel organisaties spelen leidinggevenden hierin een belangrijke rol. Als zij, vanuit hun rol vragen aan een medewerker om iets op te pakken, dan is het de kunst om je er vervolgens niet meer ongevraagd mee te bemoeien. En dat is soms een hele uitdaging. Hier speelt de kunst van het loslaten een hele belangrijke rol. Vertrouwen en regelruimte hangen weliswaar met elkaar samen, maar het is zeker niet hetzelfde. Bij vertrouwen gaat het om werkelijk loslaten en niet meekijken over de schouder van iemand om te checken of het wel goed komt.
Conclusie
Eigenaarschap is prachtig. Gemotiveerde, enthousiaste blije professioneel handelende teamspelers die hun individuele verantwoordelijkheid nemen om hun steentje bij te dragen aan het collectieve belang. En weet je wat zo fantastisch is? Eigenaarschap stimuleren is mogelijk. En ja, de ambitie om meer eigenaarschap te willen kan leiden tot het verschuiven van medewerkers of het loslaten van functieomschrijvingen.
