Onze voorouders hoefden niet te plannen en hadden amper stress. Ons moderne bestaan vergt te veel vooruitdenken, weet hoogleraar sociale psychologie Roos Vonk. Directe feedback brengt ons terug in het nu.
Het leven in onze huidige samenleving vraagt vooruitdenken. Naar school gaan, werken, geld beheren, je huis en tuin onderhouden, relaties in stand houden: wie van dag tot dag leeft en zich verder nergens om bekommert, kan niet probleemloos functioneren.
Maar in onze evolutionaire geschiedenis is dat niet altijd zo geweest. Meer dan 90 procent van ons bestaan leefden mensen in groepjes van tien tot dertig als jagers-verzamelaars: ze aten de groenten, vruchten en noten die ze vonden en de dieren die ze vingen.
Deze nomaden bouwden geen huizen, legden geen voorraden aan, hielden nauwelijks dieren, verbouwden niets. Ze konden ieder moment naar de volgende plek trekken. Aan de toekomst hoefden ze niet te denken. Nooit hoefden ze te kijken of de voorraden op waren. Ze leefden van dag tot dag: voedsel verzamelen, brood bakken, wol spinnen, hout sprokkelen.
Veel psychologische kronkels van de moderne mens, meent de Amerikaanse psycholoog Leonard Martin, zijn het gevolg van verschillen tussen onze huidige leefwijze en die van onze voorouders de nomaden. Het belangrijkste verschil in de leefwijze van de nomaden en van ons is volgens Martin hoe snel we feedback krijgen over het effect van wat we doen. Bessen verzamelen, hout hakken, een vuurtje maken, een hut bouwen: het zijn allemaal activiteiten waarbij je meteen ziet of het goed gaat. Gaat het fout, dan kun je direct je gedrag bijstellen, bijvoorbeeld ander voedsel verzamelen of een andere plek verkennen. De leefwijze van de nomaden wordt dus gekenmerkt door immediate returns: een directe terugkoppeling op bijna alles wat ze doen.
De moderne samenleving wordt juist gekenmerkt door delayed returns. Het begint al met school, waar je elke dag naartoe moet om pas maanden later op je kennis te worden getoetst. Na jaren behaal je een diploma dat je toegang verschaft… tot nog veel meer activiteiten met uitgestelde feedback: een vervolgopleiding, een baan met taken die vaak pas later resultaat opleveren en waarvan je lang niet altijd weet of je het wel goed aanpakt. De beloning in de vorm van geld komt pas aan het eind van de maand. Daarvan koop je een huis met een hypotheek die je pas na vele jaren aflost. Je betaalt premie voor een pensioen dat oneindig ver weg ligt, je verzekert jezelf tegen ziekte, brand en andere onzekerheden.
Waarom je directe feedback nodig hebt
In de directe-feedbacksituatie hebben mensen een directe wisselwerking met hun omgeving, zegt Martin. Bij een activiteit als houthakken zie je meteen het effect van elke beweging. Daar pas je de volgende handeling weer op aan, wat ook meteen weer effect heeft, enzovoort. Al doende zie je de berg houtblokken ontstaan die je wilt hebben. Zo’n voortdurende wisselwerking met de omgeving is volgens Martin optimaal. Zijn centrale stelling is: mensen functioneren het best wanneer ze vaak en met regelmaat de terugkoppeling krijgen dat ze dichter bij hun doel komen. De nomaden leefden in zo’n dynamische relatie met de omgeving zonder voorraden, zonder plannen, zonder doelen op de lange termijn. Dat is het bestaan waar wij als soort vandaan komen, zegt Martin, en waarin we optimaal functioneren. Maar zo zit de maatschappij niet meer in elkaar.
In de realiteit
Als aan mensen wordt gevraagd wat hun moeilijkste gesprekken waren, noemen ze bijna altijd het geven van feedback. Dat komt omdat de ontvanger van die kritiek zelden ontspannen reageert, zeggen Harvard-wetenschappers Douglas Stone en Sheila Heen. Onlangs verscheen hun boek Feedback is een cadeautje in het Nederlands. Dat mensen zo’n moeite hebben met commentaar is niet verwonderlijk: we willen wel iets leren, maar ook geaccepteerd worden, en feedback geeft ons het gevoel dat we niet goed genoeg zijn.
Dat is jammer, want feedback kan zo nuttig zijn: het kan iemand wakker schudden, valkuilen zichtbaar maken en ervoor zorgen dat mensen zich bewust worden van wat ze moeten leren. Het kan zelfs relaties verbeteren. Als we weten wat de ander wel of niet prettig vindt, kunnen we tenslotte beter samenwerken of samenleven, zeggen Stone en Heen. Maar dan moet de feedbackgever zijn kritiek wél op de juiste manier verpakken.
Met deze 5 regels bereik je dat een ander luistert en niet in de weerstand schiet.
1 Geef feedback meteen
We zijn geneigd allerlei redenen te verzinnen waarom het beter is niets te zeggen als we geërgerd zijn. Is het voorval niet te klein? Moet ik er niet overheen stappen? Zegt het feit dat ik me erger niet meer over mijzelf dan over de ander? Goede vragen, zolang ze maar niet als excuus gebruikt worden om het geven van feedback uit te stellen omdat dat zo lastig is. Want wie te lang wacht, loopt het risico dat de ander het voorval al lang weer vergeten is. Daarbij is het beter kleine ergernissen uit te spreken dan ze op te sparen tot de bom barst.
2 Begin bij jezelf
Begin met te kijken waarom iets je stoort. Wat zegt het ongemak of de ergernis over jou? Een handig hulpmiddel is het kernkwadrantenmodel van bedrijfskundige Daniël Ofman. Hij gaat ervan uit dat iedereen een aantal kernkwaliteiten heeft. De eigenschap die daar haaks op staat, noemt hij iemands allergie. Als ‘stiptheid’ bijvoorbeeld mijn kracht is, dan is het duidelijk waarom ik bots met mijn collega die steeds te laat komt. Warrigheid staat lijnrecht tegenover precisie. Zoals toewijding haaks staat op onverschilligheid en bescheidenheid op dominantie.
Weten waar je ergernis vandaan komt, is echter nog geen reden om de ander niet aan te spreken. Maar wie zich bewust is van zijn kernkwaliteiten en allergieën voorkomt dat hij te veel reageert vanuit zijn eigen normen en waarden. Dus: dat ik een pietje-precies ben, betekent niet dat iedereen zo werkt. Misschien kan die chaotische collega mij helpen relaxter met werkdruk om te gaan en dingen los te laten waardoor ik mezelf minder vastzet en creatiever kan zijn. En ik kan haar erop wijzen voortaan even te bellen als ze later is. Zo bekeken dient feedback geven niet alleen om kritiek te ventileren, maar ook om van elkaar te leren.
3 Verpak negatieve kritiek als leerpunt
Mensen reageren sterker op negatieve gebeurtenissen dan op positieve. Daarom heeft het meer impact als we honderd euro verliezen dan wanneer we er honderd winnen. Hetzelfde geldt voor feedback. Werknemers reageren zes keer sterker op negatieve feedback van hun baas dan op een compliment, ontdekte professor Andrew Miner van de universiteit van Minnesota. Hij adviseert daarom kritiek zorgvuldig te formuleren, want die kan een negatief effect hebben op het geluk van werknemers en op hun productiviteit. Breng commentaar op het rapport van een collega daarom als ‘suggesties ter verbetering’ in plaats van op te sommen wat er allemaal ‘niet goed’ is. Om je intentie te benadrukken zeg je: ‘Wat ik nu ga zeggen, zijn suggesties ter verbetering, vat het niet op als kritiek.’
Als je feedback op die manier verpakt, zijn vooral experts daar zelfs blij mee, blijkt uit weer ander onderzoek. In een experiment van de Amerikaanse onderzoekers Stacey Finkelstein en Ayelet Fishback wensten studenten die net begonnen met Franse les een leraar die hen ondersteunde en hun sterke punten benadrukte. De meer gevorderde studenten zeiden echter juist behoefte te hebben aan een kritische docent die ze hielp bij het ontwikkelen van hun minder sterke kanten. Positieve feedback is een motivator voor starters, maar mensen met meer kennis en ervaring weten instinctief dat ze van (goed geformuleerde) negatieve feedback kunnen leren. Die mag hun niet worden onthouden en daarnaast is het nadelig voor de bedrijfsresultaten als de ontwikkeling van medewerkers stilstaat, aldus Finkelstein en Fishback.
4 Wees concreet
Als één ding tot irritatie leidt, is het feedback die onduidelijk is. Wie feedback geeft, plakt de ander een etiket op, schrijven Harvard-wetenschappers Stone en Heen. Je vindt je vriend bijvoorbeeld een roekeloze automobilist, maar hij kan pas iets met deze kritiek als hij weet waar dit ‘etiket’ vandaan komt; houdt hij onvoldoende afstand of vertrouw je hem niet omdat hij eerder een aanrijding veroorzaakte? En wat is het advies, moet hij beter uitrusten voor hij achter het stuur kruipt?
Het meest gehoorde advies over feedback geven is: specifiek zijn. De beste manier om dat te bereiken volgens de wetenschappers, is de kritiek te splitsen in een verleden en een toekomst zoals in het voorbeeld hierboven: waar komt het vandaan en waar gaat het naartoe? Ga daarbij uit van ‘naakte waarnemingen’ en benoem hetgeen je ziet, hoort, voelt of leest. De kunst is ook om te zoeken naar de informatie of het voorval áchter het oordeel dat je ongemerkt vormt. Waarom vind je die collega een slechte teamspeler? Je hoorde hem bijvoorbeeld zeggen dat hij het te druk heeft om collega’s te helpen – confronteer hem daar dan mee. Wil je een vriend aanraden vaker ‘nee’ te zeggen? Vertel hem direct hoe dat ‘nee’ eruit kan zien. Zeg dat je zelf altijd eerst oriënterende vragen stelt om te achterhalen wat een verzoek inhoudt, voor je ‘ja’ zegt. Wie kritiek en adviezen zo nauwkeurig bespreekt, helpt de ander zich er een voorstelling van te maken en stuit minder op verzet.
5 Let op de juiste Positiviteit /Negativiteit -verhouding
Dat relaties er niet beter op worden als mensen elkaar continu bekritiseren, spreekt voor zich. Maar ook de verhouding waarin ze positief en negatief contact hebben, is van belang. Relatiepsycholoog John Gottman bestudeerde in zijn ‘liefdeslab’ interacties tussen stellen en kwam tot de conclusie dat koppels die het lang met elkaar uithielden een minimale P/N-ratio van vijf hebben: ze hadden vijf keer zo vaak positief contact als negatief contact.
Op de werkvloer ligt die verhouding nog hoger. Voor een optimale samenwerking en productiviteit moeten we bij onze collega’s zes keer zoveel positieve als negatieve emoties oproepen, aldus de Amerikaanse organisatiepsychologen Emily Heaphy en Marcial Losada. Je kunt elkaar dus best kritiek geven, als die maar landt op een bedje van vertrouwen en respect. En dat bereiken we door elkaar ook veelvuldig te complimenteren.
Volg het stappenplan
Juist omdat commentaar geven niet makkelijk is, is het prettig een stappenplan te kunnen volgen. Het begint volgens de Amerikaanse managementcoach Robert Witherspoon, auteur van diverse boeken over feedback, met de context: niets is zo vernederend als wanneer iemand in het bijzijn van al zijn collega’s te horen krijgt dat hij iets niet goed heeft gedaan. Neem de ander dus eerst apart en volg dan deze ‘vier gouden regels’:
1. Omschrijf het gedrag dat je waarneemt in zo neutraal mogelijke bewoordingen. 2. Vertel hoe dat op je overkomt. 3. Leg uit waarom het je hindert (of hoe het bijvoorbeeld het functioneren van het team in de weg staat) en wat je graag van de ander zou willen. 4. Vraag tot slot of het duidelijk is wat je bedoelt en wat de ander ervan denkt.
Voor wie feedback krijgt
1. Zet de feedback als het ware voor je neer: het gaat om de mening van een ander over je gedrag of prestatie, niet om jezelf als persoon. 2. Zie feedback als iets waarvan je kunt leren. Luister, vat samen en vraag door. Heeft de feedbackgever een advies voor je? 3. Relativeer. Als je leidinggevende een tip geeft om een rapport duidelijker te maken, betekent het niet dat alle rapporten die je hiervóór hebt geschreven de prullenbak in kunnen. 4. Voorkom verkeerde verwachtingen en maak duidelijke afspraken aan het einde van het gesprek. Of zeg dat je nadenkt over wat de ander heeft gezegd en noem een moment waarop je erop zult terugkomen.
Bronnen en bijkomende informatie: Psychologie Magazine, Ironic effects of feedback on contingency of self-worth: Why self-reports of contingency are biased
Vonk, R.; Radstaak, M.; Heus, P. de; Jolij, J.F., Hoe het lelijke eendje een zwaan wordt...: Effecten van positieve feedback op aantrekkelijkheid Witte, O. de; Biemans, M.A.J.V.; Huijgen, L.J.; Vonk, R. https://www.stimulans.nu/, https://www.youtube.com/watch?v=gp80iSExQVQ
